Quer agilidade? Desacelere

Quer agilidade? Desacelere

Na atividade empresarial, há um vão de velocidade: é a diferença entre a importância da agilidade para a es­tratégia competitiva da empresa, segundo seus líderes, e a rapidez com que esta real­mente se move. A diferença é considerável, independentemente da região, do setor, do porte da empresa ou da ênfase estratégica. Empresas receosas de perder a vantagem competitiva gastam muito tempo e recur­sos buscando maneiras de acelerar o ritmo.

Paradoxalmente, deviam tentar desa­celerar. Num estudo de 343 empresas rea­lizado com a Economist Intelligence Unit, vimos que empresas que se lançaram a ini­ciativas sem nenhuma trégua para tentar obter vantagem terminaram com receita e lucro operacional menores do que aquelas que pararam em momentos cruciais para se certificar de que estavam no caminho cer­to. Além disso, as que "desaceleraram pa­ra acelerar" tiveram receita e lucro maiores 40%, em média, no caso da receita, e 52% no caso do lucro operacional (num período de três anos).

Como conseguiram desafiar as leis da fí­sica empresarial, indo mais devagar do que as concorrentes e ainda assim registrando melhor desempenho? A resposta é que en­cararam de um jeito distinto o sentido de "devagar" e "depressa". Às vezes, a empresa confunde velocidade operacional (agir ra­pidamente) com velocidade estratégica (re­duzir o tempo que leva para entregar valor), quando os dois conceitos são bem distintos.

Aumentar simplesmente o ritmo da produ­ção, por exemplo, pode ser uma saída para tentar fechar o vão de velocidade. Isso, no entanto, costuma derrubar o valor ao lon­go do tempo — na forma de produtos e ser­viços de menor qualidade. Na mesma veia, iniciativas novas que avançam rápido po­dem não gerar nenhum valor se a empresa não parar para identificar e ajustar a verda­deira proposta de valor.

Em nosso estudo, empresas de desem­penho superior com velocidade estratégi­ca fizeram do alinhamento uma priorida­de. Eram mais abertas a idéias e debate. In­centivavam o raciocínio inovador. Paravam para refletir e aprender. Em contrapartida, o desempenho foi prejudicado em empre­sas que agiam depressa o tempo todo, que focavam demais a maximização da eficiên­cia, que estavam presas a métodos compro­vados, que não promoviam a colaboração entre funcionários e não se preocupavam muito com o alinhamento.

Em última análise, a velocidade estraté­gica é função da liderança. Equipes que se permitem reduzir o ritmo para fazer ajustes, em vez de seguir de qualquer jeito a toda, se saem melhor na consecução das metas da empresa. Essa consciência deve partir da cúpula. O

HBR Reprint F1005D-P

Jocelyn R. Davis é diretora executiva de ^ – P&D da consultoria internacional The Fórum Corporation. Tom Atkinson é diretor de pesquisa com clientes da Fórum.

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